به خدمت سرچشمه می گیرد ( بس،2002). بر اساس مرکز مطالعات رهبری خدمتگزار گرین لیف، گرین لیف مفهوم رهبری خدمتگزار را به شیوه زیر توصیف کرد:
«رهبر خدمتگزار در وهله اول خدمتگزار است … آن با احساس طبیعی که شخص می خواهد خدمت کند، شروع می شود. خدمت به عنوان اولویت اول، سپس انتخاب آگاهانه او را به تمایل به رهبری سوق می دهد. او عمیقاً متفاوت است از شخصی که در وهله اول رهبراست، شاید به خاطر ارضای یک انگیزه غیر معمول قدرت یا کسب منافع مادی. برای چنین شخصی خدمت انتخاب بعدی خواهد بود؛ بعد از این که رهبری مستقرگردید. رهبر اول و خدمت اول دو نوع افراطی مخالف هستند. در بینابین آن ها، سایه ها و ترکیب هایی وجود دارد که بخشی از تنوع بی کران ماهیت انسانی هستند. تفاوت دو رویکرد فوق این است که رویکرد خدمت اول، مواظبت می کند که بالاترین نیازهای اولویت دار کارکنان ارضا شود. بهترین آزمون و بخش مشکل اجرای کار این است که: آیا مخدومین به صورت انسان ها رشد می کنند، آیا آن ها به برکت خدمت شدن، سالم تر، عاقلتر، آزادتر، مستقل تر و محتمل تر برای مبدل شدن به خادمان می شوند؟ و این که تأثیر آن (احتمالاً رهبری خدمتگزار )، روی اقشارکم بهره جامعه چیست؟ آیا آن ها منتفع می شوند، یا حداقل، محرومیت شان بیشتر نمی شود؟» (اندرسون ،2005).
2. مدل اسپیرز
اسپیرز (۱۹۹۸)، رئیس مرکز مطالعات رهبری خدمتگزار گرین لیف ، ویژگی های متعددی از رهبری خدمتگزار که آن ها را مهمترین جنبه های رهبری خدمتگزار می داند؛ از نوشته جات گرین لیف استخراج می کند. بعضی از مهمترین این موارد شامل: (ا)گوش دادن، (ب) همدردی، (ج) مرهم گذاری /شفابخشی (د) متقاعد سازی، (ه) آگاهی، (و) آینده نگری- دوراندیشی ، (ز) مفهوم سازی، (ح) مباشرت، (ط) تعهد به رشد دیگران، می باشد (اومو ، 2007).
* گوش دادن: گرین لیف معتقد است که یک رهبر خدمتگزار در صورتی می تواند پاسخگوی مشکلات باشد که ابتدا یک شنونده خوب باشد. زیرا بدین وسیله یک رهبر می تواند تیم کاری خود را تقویت کرده و کارهایی را که بایستی انجام گردد را برنامه ریزی و سازماندهی کند. اسپیرز گوش دادن را به این شکل تعریف می کند: توجه محترمانه به آن چه که گفته می شود و یا گفته نمی شود (اومو، 2007).
* همدلی: یک رهبر خدمتگزارخودش را به جای پیروانش قرار می دهد. او این کار را به وسیله همدلی انجام می دهد. همدلی، واکنشی آگاهانه است که سبب می گردد رهبران نقاط ضعف و مشکلات پیروان را درک کرده و همواره تلاش کنند که آن مشکلات را برطرف نمایند. رهبران خدمتگزار ضعف پیروان را پذیرفته و همواره درصدد یافتن راه حلی برای این ضعف ها می باشند(اومو، 2007).
* شفا بخشی: شفا بخشی کیفیت ویژه ای است که از آن طریق یک رهبر می تواند دیدگاه های مخالف و تعارضات به وجود آمده میان پیروان خود را به شکلی اثربخش حل و فصل کند. او آن ها را با هم یکی کرده و روابط بین فردی سالمی را میان آن ها تشویق و تقویت می کند. زمانی که یک رهبر بتواند محیطی عاطفی و التیام بخش را برای پیروانش ایجاد کند؛ پیروان نیز به وی اطمینان کرده و زمانی که با مشکلی روبرو می شوند از کمک و مشورت او استفاده خواهند کرد( اومو، 2007).
* آگاهی: رهبرانی که از این ویژگی بهره مند هستند، در مورد مسیر و هدف خود نیز از شناخت بیشتری برخوردارهستند و آن بدین دلیل است که خصوصیت آگاهی در رهبران، به آن ها این توانایی را می دهد که بتوانند آن چه را ممکن است رخ دهد را پیش بینی کرده و خود را برای رویارویی با آن وقایع آماده کنند( اومو، 2007).
* متقاعد سازی: به عقیده گرین لیف، متقاعدسازی یکی از مهارت های مهم واساسی در رهبری خدمتگزار به شمار می رود. رهبر خدمتگزار با هوش و زیرکی خود در زیر دستان نفوذ کرده و آن ها را نسبت به راهی که بایستی پیموده شود؛ به جای آن که با اجبار با آن ها برخورد کند، متقاعد می سازد( اومو، 2007).
* مفهوم سازی: مفهوم سازی به معنای برخورداری از دیدی وسیع نسبت به آینده، مسائل را به عنوان یک کل دیدن و یادگیری از تجربیات گذشته می باشد. رهبری که از این ویژگی برخوردار باشد به فرآیندهای نوآورانه معتقد است. زیردستان به او اعتقاد دارند، زیرا آن ها می دانند که او یک رهبر بصیر می باشد و نسبت به آینده آگاهی و شناخت لازم را دارا می باشد(اومو، 2007).
* آینده نگری: رهبرانی که ویژگی آینده نگری را دارا می باشند، از وسعت و دامنه دید وسیع تری نسبت به پیروان خود برخوردار می باشند. یک رهبر خدمتگزار قادر به پیش بینی آینده و همچنین پیش بینی نتایج تصمیمات خود می باشد و این مزیتی بزرگ برای او محسوب می گردد، توانایی ای که ممکن است در سایر رهبران کمتردیده شود و یا اصلا وجود نداشته باشد ( اومو، 2007).
* خادمیت و سرپرستی: رهبر خدمتگزار خادمی محسوب می گردد که نیازهای سایرین را مقدم بر نیازها و خواسته های خود قرار می دهد. یک رهبر خدمتگزار، خدمت رسانی را ترویج کرده و پیروان را تشویق می کند که ایده ها و نظریات خود را برای رشد سازمان و ایجاد تغییرات اثربخش ارائه دهند ( اومو، 2007).
* تعهد به رشد افراد: رهبر خدمتگزار معتقد است که پیروانش از دارایی های با ارزش سازمان محسوب می شوند. او پیروان خود را در تمامی جنبه ها پرورش می دهد و همواره بهترین ها را برای آن ها فراهم می آورد وآموزش های لازم را برای مشاغل فعلی و همچنین آموزش های کاربردی مورد نیاز را برای احراز پست های بالاتر مهیا می کند ( استون ، 2003).
* ایجاد گروه: این خصوصیت در رهبری خدمتگزار مستلزم این است که رهبر، فرهنگ احترام به شان و مقام انسانی را در سازمان پرورش دهد. زمانی که رهبر خدمتگزار ارزش های مشارکت کارکنان را در محیط کاری ترویج می دهد؛ در واقع او قصد دارد که روح جمعی را در بین کارکنانش ترویج دهد. نتیجه آن است که پیروان نیز در زمانی که در نقش رهبر ظاهر می شوند، همین کار را انجام خواهند داد(اومو، 2007).
3. مدل روسل و استون
روسل و استون (۲۰۰۲)، همانند بحث های بی مدل رهبری خدمتگزار مطرح می کنند که: «ویژگی های شناختی» ، شامل ارزش ها و باورها از « طریق ویژگی های کارکردیِ رهبران خدمتگزار نمود پیدا می کند». آن ها نه ویژگی کارکردی پیشنهاد می دهند که دلالت بر حضور رهبری خدمتگزار می کند و یازده ویژگی ملازم که «سطح و شدت ویژگی های کارکردی » را تعدیل می کند. به این ترتیب هر چند «اسپیرز» معتقد است ده ویژگی رهبری خدمتگزار جامع و کامل هستند؛ ولی نویسندگان بعدی حداقل بیست ویژگی برای رهبری خدمتگزار ارائه می دهند که روسل و استون آن ها را در دو طبقه ویژگی های کارکردی و ویژگی های ملازم دسته بندی می کنند. علاوه بر آن، رهبری خدمتگزار خودش یک متغیر وابسته است که در نهایت به صورت یک متغیر مستقل تأثیرگذار بر روی عملکرد سازمانی عمل می کند. اما مدل روسل و استون تنها توجه محدودی به روابط علی میان ویژگی های رهبر معطوف می کند. جدول 2. مدل استون و روسل را نشان می دهد(روسل، 2002).
جدول 2-3: ویژگی های رهبری خدمتگزار از دیدگاه روسل و واستون
ویژگی های کارکردی ویژگی های ملازم
1. چشم انداز 1. ارتباطات
2. انصاف 2. اعتبار
3. تمامیت 3. صلاحیت
4.اعتماد 4. مباشرت
5. خدمت 5. نمود در محل کار
6. الگو سازی 6. نفوذ
7. پیش قدمی 7. متقاعد سازی
8. قدر دانی از دیگران 8. گوش دادن
9. قدرتمند سازی 9. تشویق
10. تفویض اختیار

4. مدل جیمز لوب
لاب، در مقاله خود مطرح می کند که حتی با تمام محاسن مثبت برای رهبری خدمتگزار برخی سؤالات جدی پابرجاست. آیا ما وقتی واژه «رهبری خدمتگزار» را استعمال می کنیم، خودمان می فهمیم که داریم درباره چه چیزی صحبت می کنیم؟ آیا می دانیم وقتی سازمان توسط خدمتگزار رهبری نشود، منظور چیست؟ چگونه ذهنیت خدمتگزار را در سازمان ها تشخیص می دهیم، و چگونه به رهبران کمک می کنیم، اگر طالب هستند این ذهنیت را توسعه دهند؟ به تعبیر دیگر، وقتی یک رهبر یک ذهنیت خدمتگزار نداشته باشند، آن گاه ماهیت آن ها چیست؟ به طور نرمال، ما رهبری خدمتگزار را با رهبر آتوکراتیک مقابل هم قرار داده ایم. این یک مقابله سودمندی است. لذا می توانیم نتیجه بگیریم که رهبری آتوکراتیک می تواند به صورت آنتی تر در مقابل رهبری خدمتگزار قیام کند. حرف این نیست که رهبری آتوکراتیک مقابل رهبری خدمتگزار نیست؛ حرف بر سر این است که هیچ یک از این دو اصطلاح با اکثر رهبری سازمانی که امروزه در سازمان پیاده می شود، ارتباط ندارد(لوب، 2003). بیشتر مباحث در زمینه این دو دیدگاه متعارض، آن ها را در تقابل عمیق با یکدیگر قرار می دهد و مطمئناً باید اذعان کرد، یادگیری زیادی از این کار عاید می شود. اما، بخش اعظم رهبری سازمانی، نه آتوکراتیک است نه خدمتگزار، با تمرکز صرف بر این دو نهایتِ رهبری، ما در شرف از دست دادن واقعیتی قرار می گیریم که بیشتر کارکنان آن را در سازمان خود تجربه می کنند. به اعتقاد لاب، رهبر خدمتگزار خود را مباشر سازمان و مردمش می بیند و نیازهای رهبری شوندگان را مقدم بر منافع شخصی خود در رتبه اول قرار می دهد و با کارکنان معامله شریکان سازمانی می کند. رهبر آتوکراتیک خودش را دیکتاتور می پندارد. او نیازهای خود به مثابه رهبر را اول قرار می دهد و با کارکنان معامله خادمان خویش را انجام می دهد. رهبر پدرسالار، خودش(زن یا مرد) را به مثابه والدین می پندارد. او معمولاً نیازهای سازمان را اول قرار می دهد و با کارگران به مثابه بچه ها معامله می کند. رهبری پدرسالارانه می تواند مثبت باشد یا منفی، اما آن ها همچنان به شدت در نقش والدینی باقی می مانند. مقصود لاب از مقاله خود طرح این بحث است که بسیاری از سازمان هایی که خودشان را سازمان های خدمتگزار می پندارند، اگر نگوییم غالب آن ها، در حقیقت؛ نسخه مثبتی از سازمان پدر سالارند(لوب، 3003). واقعیت این است که بیشتر سازمان های امروزی با یک دیدگاه رهبری پدرسالارانه اداره می شوند و همین امر، بیش از هر دلیل دیگر، مانع مبدل شدن آن ها به سازمان های اصیل خدمتگزار می شود. این نکته وقتی آشکار گردید که اندازه گیری رهبری خدمتگزار در سازمان ها شروع شد. مقاله لاب تلاش می کند این واقعیت مفقوده را از طریق ارزیابی مستمر سازمان های دارای ذهنیت خدمتگزار به وسیله ارزیابی رهبری سازمانی (OLA )، ارائه دهد(لوب، 2003). لوب (1999)، در رساله خود در دانشگاه فلوریدا آتلانتیک ابتدا « ارزیابی رهبری سازمانی خدمتگزار » (SOLA) را انجام داد. وی بعداً نام ابزار تحقیق را به ارزیابی رهبری سازمانی(OLA)، تغییر داد تا نظر ادارک شده توسط شرکت کنندگان را حذف کند(لوب، 2003).
OLA، از طریق یک مطالعه تحقیقاتی که کوشید؛ سه سؤال کلیدی را پاسخ دهد، طراحی گردید. رهبری خدمتگزار چگونه تعریف می شود؟ ویژگی های رهبری خدمتگزار چیست؟ آیا حضور این ویژگی ها در سازمان را می توان به وسیله یک ابزار مکتوب ارزیابی کرد؟ سؤال اول، به خاطر این حقیقت دنبال شد که تعریف رسایی از رهبری خدمتگزار ارائه نشده بود. گرین لیف (1970) و دیگران، کار قشنگی درتوصیف مفهوم رهبری خدمتگزار انجام دادند، اما از حاصل تلاش آن ها یک تعریف عملیاتی مفید به حال تحقیق به وجود نیامد و واجب شد به سؤال های عمیق تر پیرامون این مفهوم پرداخته شود. این مطالعه دارای دو بخش اصلی بود. بخش اول، شامل یک پیمایش دلفی بود تا ویژگی های رهبری خدمتگزار را مشخص سازد؛ که به یک تعریف منتهی گردید، و بخش دوم، این ویژگی ها را به کار بست؛ تا با آن ابزار ارزیابی رهبری سازمانی (OLA) را بسازد. نتایج فرایند دلفی که از چهارده متخصص صورت گرفت، طراحی مدل (OLA) را برای سازمان های خدمتگزار در پی داشت. این تعریف عملیاتی به محقق امکان می دهد فراتر از کار گرین لیف به شیوه ای که توسط اسپیرز(1994)، گردآوری شده و فراتر از فهرست ده ویژگی رهبری خدمتگزار ایشان، حرکت کند(لوب، 2003).
5. مدل پترسون
برای کمک به ایجاد یک سکو برای انجام مطالعه خاص در زمینه رهبری خدمتگزار؛ پترسون(2003)، یک نظریه رهبری خدمتگزارِ کاری طراحی کرد. به عقیده وی رهبران خدمتگزار